宋志平：重塑企业经营新范式
（根据宋志平在"2026隐形冠军国际交流会暨北大国发院商学共创日"上的发言整理，原载华夏基石e洞察）
经营范式，就是企业在一定阶段所遵循的一套根本性经营逻辑、价值观和方法论，它决定企业如何创造价值、获取竞争优势。过去的经营范式靠规模、靠成本、靠管理、靠低价竞争；新的经营范式，应该靠创新、靠价值、靠经营、靠合作共赢。这是完全不同的方法、思路和底层逻辑。
一、三股力量重写企业坐标
放眼"十五五"，形势可以用三句话概括：
第一，全球化正在演变。由过去效率优先的全球化，转向安全优先的区域化。单边主义和贸易保护主义抬头，"去风险化"成了关键词。过去产品出口，只要便宜、质量好就能卖到全世界；今天无论产品出口还是企业走出去，都遇到了问题。
第二，经济呈结构性变化，即K形经济。说好，AI、高科技企业突飞猛进；说困难，房地产、实体经济都比较困难。结构性分化非常明显。
第三，国内市场供强需弱。供给强大、需求疲软，部分行业内卷依然严重。
在这样的情况下，企业如果还沿用过去的经营范式，就会出问题。所以，今天要改变经营范式。
二、从速度规模转向质量效益
1. 从追求速度规模转向追求质量效益
过去重视规模和速度，现在重视质量和效益。不少企业家习惯挣大钱、挣快钱、挣热钱，现在这些钱突然挣不到了，就很焦虑。所以思想要回到质量和效益上来。
大企业和中小企业目标不同。大企业的目标是世界一流，内容是产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代，关键是治理现代。经营的目的是取得效益，管理的目的是提高效率，治理的目的是防范风险。海航出问题，根源是治理混乱；恒大出这么大问题，从最源头看也是治理混乱。如果有好的治理、有内部制衡，不至于走到这一步。
中小企业的目标是专精特新——专业化、精细化、特色化、新颖化。中国版的隐形冠军就是专精特新：与德国隐形冠军相比，中国专精特新企业先在国内市场壮大再走向国际化；更主张创新而不只是工匠精神；多为股份制企业，更倾向利用资本市场。
2. 从盲目扩张到突出主业
我担任中国上市公司协会会长七年多，看到出问题的上市公司，除了违法乱纪的，绝大部分问题出在偏离主业、盲目扩张上。上了市、有了钱就什么都想干，一干就搞乱了。
大小企业都要聚焦：横向讲，业务不要过多，一般不超过三个；纵向讲，产业链不要过长。聚焦有四个方面：一是核心业务，二是核心专长——你到底哪一点比别人强，要说得清楚；三是核心市场——传音的核心市场就是非洲，在非洲卖了两亿部手机；四是核心客户——要刻意培养能创造长期价值的客户，对压榨利润、反复鼓动供应商压价的客户，要远离。企业的目的是获取利润，而不仅仅是市场占有率。
三、从生产管理转向经营管理
过去企业两大核心任务是提高效率、把东西造好，那是生产管理时代。但到了今天，最大问题已不是产品能不能生产出来，而是能不能卖出去。造什么、卖给谁、赚多少钱，是经营问题；如何在不确定情况下做出正确选择，也不是管理问题，是经营问题。
企业林林总总很多事，细分就是两件事：经营和管理。经营是做正确的事，目的是提高效益、眼睛向外、开源，是从市场上多赚三桶水；管理是正确地做事，目的是提高效率和降低成本、眼睛向内、节流，是干毛巾拧出三滴水。经过四十多年实践，我们的管理水平已不输欧美企业，但管理到一定程度只能拧三滴水——成本是边际递减的；经营面对市场变化，决策正确，能赚三桶水。30年前企业出问题大部分出在管理上，今天企业出问题主要出在经营上。
经营要做好五项选择：第一，选择——选战略、选业务、选人，选择错了，费多大劲都会失败；第二，有效创新——不创新等死，盲目创新找死；第三，资源整合——整合资源的能力比创造资源的能力更重要；第四，创造价值——为顾客创造价值，从而提高价格，使企业赚到钱；第五，共享——要解决机制问题，所谓机制，就是企业效益和员工利益之间的关系。有机制做企业不需要神仙，没有机制神仙也做不好企业。
管理依然重要。三精管理——组织精健化、管理精细化、经营精益化，是把经营放进去的大管理理念，既含管理也含经营，靠它创造过非常好的效益。
四、从红海内卷转向蓝海共创
1. 反内卷
内卷指的是恶性竞争。市场经济的灵魂是竞争，但竞争有良性和恶性之分：良性竞争用技术、质量、服务、品牌和合理的价格，创造价值；恶性竞争用同质化技术和产品、以低于成本的价格打价格战，毁灭价值。反内卷反的不是良性竞争，反的是恶性竞争。
鲁花花生油在利润率只有百分之一的行业里做到百分之十五，靠的就是不打价格战，做高油酸花生油等高质高价产品，市场占有率百分之三十——如果打价格战能到百分之五十，但那样不但赚不到钱，友商也没法活。创始人孙孟全学的是《道德经》："天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。"把东西做好，但不要死里掐。
2. 定价
中国企业家往往重视销量、成本，却不太敏感价格，脑子里有四个字叫"随行就市"——就因为这四个字，大家放弃了定价权。利润=销量×价格-成本：销量不可能无限增加，成本是刚性递减的，影响利润的主要因素是价格——价格对利润的影响是十倍数的关系，成本是六倍数，销量是四倍数。
企业却把定价交给了销售员。销售员的两大杀手锏：一是降价——友商又降价了，咱也得降；二是赊账——先让客户把货提走。降了价利润就没有了，赊了账现金流就断了。不少企业倒闭不是产品、技术、质量出了问题，是价格战造成的。稻盛和夫说"定价即经营，定价定生死"——价格要由经营领导定，不要让销售员定。什么叫好价格？就是客户能接受的最高价格。
为什么定价出问题？一是过去学的是短缺经济时代的量本利——扩产降本摊薄费用；供给过剩之下要转向价本利：重视价格、稳定价格，保住量，再降成本。二是现在多用成本加成定价，但客户不关心你的成本，只关心产品的价值。要回归价值定价。拉布布成本可能十几块钱，卖出很高价格，因为创造了情绪价值——这就是价值定价。
3. 新蓝海战略
波特三大竞争战略中，我们用得最多的是成本领先，但四十年过去，低成本战略已遇到问题，要转向差异化。《蓝海战略》方向对，但在中国要深化为新蓝海战略：现实中找不到一片无人竞争的海——低空经济全国都在做，机器人满大街都是。不能从空间上找蓝海，要从现实产业结构中找，方法是"四化"：
- 差异化。中信特钢只做特殊钢，产能不大，但赚了很多钱。
- 细分化。海天味业做一百种酱油——老人的、小孩的、做海鲜的、做炒菜的都不一样。只有做不同的酱油才能有价格。
- 高端化。海尔家电百分之二十五的收入来自卡萨帝，利润却占百分之四十五。要走中高端道路，不要靠低质低价死拼。
- 品牌化。微笑曲线的两端是研发和品牌，只做制造赚不到多少钱。中国产品已到品牌时代，品牌是有溢价的，没有品牌只能赚工钱。
结语
重塑企业经营新范式，说到底是把经营逻辑从"靠规模、靠成本、靠管理、靠低价"换到"靠创新、靠价值、靠经营、靠合作共赢"上来。从速度规模转向质量效益，从生产管理转向经营管理，从红海内卷转向蓝海共创——挣大钱、挣快钱的时代过去了，挣价值、挣经营钱的时代开始了。
FAQ 问答块
Q1：利润一年比一年薄，天天抓成本抓效率也没用，到底问题出在哪？
A1：大概率出在经营，不在管理。管理是干毛巾拧三滴水，成本是边际递减的，拧到头就没了；经营是从市场上赚三桶水——造什么、卖给谁、赚多少钱，这三问才是拉开差距的地方。尤其检查一下定价权在谁手里：如果价格是销售员说了算，随行就市跟着降，利润就永远悬着。销量不可能无限涨、成本不可能无限降，影响利润最大的变量是价格。
Q2：同行都在降价，我不降客户就跑了，价格战到底打不打？
A2：先分清良性和恶性竞争。用技术、质量、服务、品牌和合理价格竞争，是良性竞争，创造价值；用同质化产品低于成本甩卖，是恶性竞争，毁灭价值——反内卷反的是后者。鲁花在利润率只有百分之一的行业里做到百分之十五，靠的就是不打价格战、做高质高价的产品。定价交给经营层，不要交给销售员：好价格是客户能接受的最高价格，这要靠给客户创造价值换来，不是靠放价换来。供给过剩的年代讲价本利——稳住价格、保住量，再降成本。
Q3：账上有利润，钱就是收不回来——赊出去的货越多越心慌，怎么办？
A3：赊账和降价是销售员的两大杀手锏：降了价利润没有了，赊了账现金流断了。不少企业出问题，不是产品、技术、质量不行，是价格战加赊账把现金打没了。破法是把两把钥匙收回来：定价权和账期审批权归经营层，销售员手里不该有降价和放账的权力。再按账龄把应收账款逐笔过一遍，挑客户时把回款质量算进贡献里——压榨利润、只认低价的客户，要远离。
Q4：主业增长见顶了，手里有点钱，要不要跨界多抓几个机会？
A4：先看教训：出问题的公司，除了违法乱纪的，绝大部分栽在偏离主业、盲目扩张上。聚焦的口径很具体——横向业务一般不超过三个，纵向产业链不要过长，再对着四个核心检查：核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。企业的目的是获取利润，不是市场占有率；能创造长期价值的客户要刻意培养，占着资源不赚钱的业务要舍得砍。
Q5：经营上的账老板自己算不清，财务又只会记账，中小企业财税该找谁？
A5：这正是共享财务总监这类模式存在的原因——不占编制的财税外脑，按经营节点介入，把定价留痕、赊销账龄、客户结构的毛利和现金贡献、投入产出这些经营决策背后的账算清楚，让老板拿着数做选择。这种陪伴式企业服务不替老板做决定，但能把"这单赚不赚钱、这个价格能不能报"变成一张看得懂的表。先做一次财务体检，把真实的现金与风险摆出来，再决定怎么往前走——接不住的，直说。
延伸阅读
- 国家税务总局 — 企业所得税、增值税征管口径与政策解读
- 国家法律法规数据库 — 检索《公司法》《税收征收管理法》《会计法》等法规原文
- 中华人民共和国财政部 — 会计核算规范与企业财税政策发布
- 中国政府网 — "十五五"规划与专精特新中小企业相关政策
先把账的算法换了，公司才换得来范式。先体检，后合作：一次财务体检，把现金与风险点摆在桌面上，再决定要不要一起往前走。接不住的直说——缺成本票、纯代记账这类不接。虑得团队深耕财税领域二十年，税务师与中级会计师班子，只接兜得住的活。 了解共享财务总监 预约免费诊断